Forskjeller og likheter på TPM og Lean ?

TPM / Lean / TPS er begreper som etter hvert brukes daglig i industrien i Norge også. Når vi for halvannet år siden begynte artikkelserien ”Perfekt Produksjon” var det få bedrifter i Norge som brukte disse begrepene på sine prosesser / produksjonssystemer.  

Ved å fortelle om de fantastiske produktivitetsresultatene som kundene har oppnådd gjennom bruk av TPM metodikken har nok TPM TeamScandinavia gjennom foredrag, prosesser, artikler og konferanser ”pirret” mange bedrifter til å våge seg i gang med slike prosesser. 

Det som det nok til en viss grad fortsatt hersker noe tvil om er; hva er det vi trenger? En Lean prosess – TPM prosess eller skal vi innføre TPS?

Begrepene er mange og forklaringene antakelig like mange. 

Enkelt fortalt så kan man si at en Lean prosess betyr at man skaper en mest mulig ”trimmet” / ”mager” verdiprosess gjennom hele bedriften.

Det betyr at man ser på all resurs bruk i fra innkjøp fra underleverandør og like frem til kundene.

En TPM prosess tar for seg utfordringene i produksjonsområdet – selve produksjonen i større grad. Skal man ha en god ”flow” er man avhengig av et produksjonsutstyr som man kan stole på, og som man vet leverer det man forventer.

Skal man kunne levere i følge avtale til kunde, må produksjonsutstyret fungere, og levere som planlagt.

Hensikten med begge systemene er å fjerne mest mulig tap, enten i form av tidstap – stopp i produksjonen eller leveringskjeden, og at man samtidig skaper et ”sug” (pull) etter nye varer, slik at varene ikke produseres for lager / mellomlager.

På denne måten blir det den eksterne eller interne kunde som bestemmer hva som skal produseres og når.

I Lean, som i TPM, er involvering av operatørene en kritisk suksessfaktor. I begge systemer brukes Kaizen  begrepet. Dette betyr at man skal involvere alle medarbeidere i en kontinuerlig forbedringsprosess, gjennom at alle er deltakere i forbedringsgrupper.

Dette er ofte den mest takknemlige og hyggelige del av jobben. Operatørene / ansatte har alle massevis av gode forbedringsforslag som de kommer med i løpet av første treningsdag. Dette på tross av alle typer ”forslagskasser”.

Involveringen av de ansatte er en betingelse for at prosessene ikke skal stoppe opp. Disse typer prosesser skal styres av ledelsen, men skal drives av de ansatte gjennom sitt forbedringsarbeid i gruppene.

Andre elementer som er like er tanken om Standardisering. Dette er grunntanken i TPM, og er like viktig i Lean.

Tydelig styring fra en tilstedeværende ledelse er også nødvendig i begge systemer, på samme måte som visualisering av oppgaver, mål og resultater.

Både i TPM og Lean er tydeliggjøring av ansvar et vesentlig element. Gi ansvar til enkeltpersoner – ikke bare til grupper / lag / avdelinger. Det vil gjøre det mye lettere å følge opp om oppgavene gjennomføres.

Gi ansvar for alt fra renhold til planlegging og oppfølgning av daglig drift. Men, tilpass alltid oppgavene ut i fra kompetansenivået. La de ansatte være i ”flytsonen”!

Igjen så er det like naturlig i administrasjonen i en Lean prosess, som i TPM på en linje i produksjonen.

Sørg for å følge opp oppgavene gjennom møter av typen ”24 timers møte”. Dette forutsetter mange ganger at man har hatt en målstyringsprosess i forkant for å rydde i de mange og ofte for store, for lange og unyttige møter.

I et 24 timers møte følges siste døgns aktivitet opp. Hensikten er å få iverksatt tiltak umiddelbart på forhold som ikke fungerer.

Fjern tapene! Igjen vesentlige elementer i begge systemene.

Til sist så er man i Lean, på samme måte som i TPM opptatt av hva er det som er verdiskapende for kundene?

Det er kun verdiskapende elementer i produksjonen, eller Lean prosessen, man skal være opptatt av. Elementer som ikke oppfattes som verdiskapende av kunden skal man i utgangspunktet ikke beskjeftige seg med.

Når brukes så de forskjellige elementene? Hvordan velger jeg det ene eller det annet?

For det første TPS (Toyota Produktion System) er de grunnleggende tankegodset som Toyta har bygget sine produktivitetsfremmende prosesser på.

TPM bruker man for å få kontroll på produksjonsprosessene i bedriften sin.

Fjerne tapene! Dette er nok det naturlige startsted for alle produksjonsbedrifter. Det finnes ikke mange, om noen produksjonsbedrifter i Norge som har en OEE på over 50 % i sine produksjonsområder innen de starter med TPM eller Lean.

Det betyr at en veldig stor del 30 – 50 %) av arbeidstiden og energiforbruket / kostnadene i løpet av et skift er ikke verdiskapende tid.

Når man har kontroll på produksjonen sin (standardisert produksjon – 0 feil), så er det naturlig å se forbedringer i en mer alt omgripende sammenheng, en Lean prosess.

Lean består i grunnen av tre elementer: Lean filosofien – Lean prinsippene og en Lean Verktøykasse.

I filosofien tenker man på hva kunden vil betale for. Alltid skal de ansatte forsøke å være i forkant – tenke endring / forbedring. ”Det man gjør i dag er det beste man kan, men i morgen kan det gjøres litt bedre enn i dag”.

I prinsippene er tanken om verdiskapning for kunden grunnleggende. Man skal ha fokus på tap og fjerne disse slik at man kan oppnå den ønskede ”flyt”.

Tanken om ”pull” – altså et sug etter varer som skal styre produksjonen er også ett grunnleggende prinsipp.
Kontinuerlige forbedringer, med alles involvering, blir da et ”must” for å kunne nå ”den perfekte” produksjon uten tap.

Verktøykassen er stort sett lik i begge prosesser med 5S og Kontinuerlige forbedringer som grunnleggende.

Verdistrømsanalysen vil derfor skille seg en del fra en Ståstedsanalyse da denne vil involvere flere avdelinger og elementer. Verdistrømsanalysen som benyttes i Lean følger produktflyten for et spesielt produkt / produktfamilie, mens Ståstedsanalysen som benyttes i TPM, i hovedsak tar for seg kartlegging av situasjonen i en avdeling.

Noen vil kanskje lure på hvorfor man ikke kan gjøre begge deler på en gang, for man taper jo mange steder. Svaret vårt er tydelig og klart: Ledelsen bør ikke ha mer en ett fokusområde innen produksjonsforbedring om gangen.

Denne type prosesser er avhengige av ledelsen, og er en stor utfordring for disse. De skal styre, involvere, etterspørre og tilbakemelde.

Konklusjonen på sammenligningen må bli at det er stort sett likheter mellom TPM og Lean, men området som Lean brukes i er annerledes enn for TPM.

TPM er kun i produksjonsavdelingene – fjerne tapene og sikre rett produkt til rett tid i rett kvalitet, og det man bør begynne med.

Lean tar for seg hele bedriften, men har ikke samme fokus på stabil produksjon.

Verktøy og metodikk er stort sett likt.

Uansett, begynn med å bestemme dere for et produksjonssystem (krevende men nyttig for bedriften), sørg for involvering og små forbedringer (kaizen), husk på viktigheten for lederne av tilstedeværelse, tilbakemelding og litt ”feiring”, vær tydelige og klare på målene (ingen må være i tvil om hvor vi skal), og husk til slutt: Det finnes ingen ”quick fix” – ting tar tid, så vær tålmodig (og det kan ofte være en stor utfordring for ledere).

Lykke til! Det er mye arbeid – men gevinsten er fantastisk!